企業(yè)管理沒有最好，只有更好，任何管理方法都不是一成不變的，只有隨著內(nèi)外部環(huán)境的變化持續(xù)改進(jìn)，才能促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展。魯西集團(tuán)多年來，一直堅持與先進(jìn)單位的對標(biāo)，通過不斷的對標(biāo)學(xué)習(xí)，啟發(fā)思路、開拓視野，學(xué)習(xí)、借鑒、再創(chuàng)新，不斷改進(jìn)企業(yè)管理方式方法，促進(jìn)了企業(yè)的健康持續(xù)發(fā)展。

　　圍繞對標(biāo)工作群策群力，提倡全員全面對標(biāo)，營造比、學(xué)、趕、超的對標(biāo)氛圍，通過多年的實踐，形成了一套行之有效的對標(biāo)工作機(jī)制，取得了良好效果。

　　領(lǐng)導(dǎo)重視是做好工作的前提。公司層面成立了以黨委書記為組長、領(lǐng)導(dǎo)班子成員為副組長，各單位一把手為成員的對標(biāo)工作領(lǐng)導(dǎo)小組。組長統(tǒng)籌資源、制定政策、指導(dǎo)方向；副組長分別組織分管領(lǐng)域的全面對標(biāo)工作；成員負(fù)責(zé)具體對標(biāo)工作的實施。成立了以常務(wù)副總經(jīng)理為組長、職能部門負(fù)責(zé)人為成員的對標(biāo)工作小組，每月跟蹤了解各單位對標(biāo)工作進(jìn)展情況，每季度召開溝通會，每年對各單位對標(biāo)工作開展情況進(jìn)行評價通報。公司下屬事業(yè)集團(tuán)、各事業(yè)部分別成立以一把手為組長的對標(biāo)工作小組，負(fù)責(zé)各自對標(biāo)工作的具體實施。

　　強(qiáng)化對標(biāo)工作的過程推動與效果評價。建立了《全面對標(biāo)管理辦法》，要求各單位每年要辨識各自的重點、難點和瓶頸問題，設(shè)立專項對標(biāo)項目，通過對標(biāo)啟發(fā)思路和方法，解決難題。職能部門每年至少要有1項專項對標(biāo)項目，事業(yè)部至少要有2項專項對標(biāo)項目，并且要明確計劃、完成時間和責(zé)任人。充分利用信息化工具，在公司BPM系統(tǒng)建立了對標(biāo)管理流程，各單位通過流程定期總結(jié)過程進(jìn)展情況，一是起到了及時提醒督促的作用；二是保留了過程記錄，形成了規(guī)范的數(shù)據(jù)庫。總工辦、市場部、人力資源與管理變革部分別負(fù)責(zé)生產(chǎn)技術(shù)類、經(jīng)營類、管理類對標(biāo)項目的過程推動以及效果評價，并進(jìn)行階段性的評比獎勵，保障對標(biāo)項目的順利實施。每季度召開溝通交流會，推選實施較好項目，由負(fù)責(zé)人分享經(jīng)驗做法，并進(jìn)行內(nèi)部推廣復(fù)制，共同提高。

　　創(chuàng)新對標(biāo)方式方法，以對標(biāo)啟發(fā)創(chuàng)新思路，以創(chuàng)新成果激勵促進(jìn)對標(biāo)，推行“企業(yè)對標(biāo)、重點業(yè)務(wù)對標(biāo)、專項工作對標(biāo)”三種模式。企業(yè)對標(biāo)高層引領(lǐng)，全面系統(tǒng)分析企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境，甄選企業(yè)整體對標(biāo)的標(biāo)桿單位，由公司高層領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)與標(biāo)桿單位建立定期溝通交流機(jī)制，組織相關(guān)部門定期學(xué)習(xí)交流。重點業(yè)務(wù)對標(biāo)由職能部門推進(jìn)，每年組織辨識公司重點業(yè)務(wù)，組成重點業(yè)務(wù)對標(biāo)工作小組，從生產(chǎn)、經(jīng)營兩大方面了解標(biāo)桿單位的產(chǎn)能、工藝技術(shù)、成本、產(chǎn)品質(zhì)量、原料供應(yīng)、產(chǎn)品銷售、行業(yè)地位等信息，分項進(jìn)行對比分析，尋找改進(jìn)點。專項工作對標(biāo)全員全方位實施，以點帶線、以線促面，鼓勵各單位圍繞各自的主要工作職責(zé)，策劃專項對標(biāo)項目，制定措施和計劃，有針對性的進(jìn)行對標(biāo)學(xué)習(xí)，解決工作中的實際問題，全面改進(jìn)提升工作質(zhì)量。

　　隨著社會的進(jìn)步，科技的發(fā)展，按部就班已不能適應(yīng)時代的節(jié)奏，實踐證明，對標(biāo)是企業(yè)實現(xiàn)健康快速發(fā)展、彎道超越的一種有效方法。